DIE WELT ONLINE – 4. Juli 2010

Wie Siemens Deutschland den Rücken kehrt

von J. Hartmann und J. Hildebrand

Flucht ins Ausland: Siemens lässt immer mehr Produkte in Indien und China entwickeln. Das stört den Betriebsfrieden in Deutschland.

Frühmorgens, wenn die Hitze noch erträglich ist, betritt Sudhendu Tanksale das Einkaufszentrum in der westindischen Küstenstadt Vasco da Gama. In dem grauen Betongebäude schiebt er das schwere Garagentor, von dem die weiße Farbe abblättert, nach oben. Er zieht seine Schuhe aus, um ja keinen Dreck von den sandigen Straßen in seine Praxis zu tragen. Tanksale ist Radiologe, einer der wenigen in der Provinz Goa. Aus einem Umkreis von 50 Kilometern kommen seine Patienten, die meisten ohne Termin, etwa 30 Menschen täglich.

Barfuß in der Arztpraxis

Sie sitzen in einem schmalen Flur, durch die mit Bastmatten abgedunkelten Fenster schimmert Licht. An der Decke fächern zwei Ventilatoren Luft, die penetrant nach Desinfektionsmittel riecht. Auch die Patienten haben ihre Schuhe ausgezogen und warten barfuß, bis sie Tanksale in einen kleinen Nebenraum führt. Dort steht der ganze Stolz des 38-jährigen Arztes: ein Röntgengerät von Siemens. Nach jeder Aufnahme muss Tanksale für zehn Minuten in die Dunkelkammer, um das Bild zu entwickeln. Tanksale, lila Hemd, die schwarzen Haare zum Seitenscheitel gekämmt, findet das zwar mühsam. Für seine Bedürfnisse reiche der Apparat aber aus. Wichtig sei ihm jedoch der Hersteller gewesen, der für Zuverlässigkeit stehe. „Ich habe mich vor allem wegen der Marke für Siemens entschieden.“

Tanksales technischer Anspruch ist relativ niedrig, so wie seine Schmerzgrenze beim Preis. Er hat einen Bankkredit über 750.000 Rupien für das Röntgengerät aufgenommen, rund 12.500 Euro. In Deutschland sind einfache Röntgengeräte ab 30.000 Euro zu haben. Digitale Geräte auf dem neuesten Stand der Technik können bis zu 200.000 Euro kosten.

Und dennoch: Ärzte wie Tanksale sind die Kunden der Zukunft für Siemens. Ausgerechnet der Münchner Konzern, dieses Symbol hochpreisiger deutscher Technologie, dringt ins Billigsegment vor. Ausgerechnet der Konzern, der wie kein zweiter für Ingenieurskunst aus Deutschland steht, will künftig verstärkt seine Turbinen, Röntgengeräte, Computertomografen, Verkehrsleitsysteme abspecken. Die günstigen Geräte sollen helfen, in den sogenannten Bric-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China stärker Fuß zu fassen. „Smart“ wurde die neue Strategie intern getauft. Man könnte sie auch „Siemens light“ nennen. Der Weltkonzern hat, skeptisch beäugt von den heimischen Betriebsräten, die schlanke Linie entdeckt.

Wie viele Konzerne hatte Siemens seine Produkte in den vergangenen Jahrzehnten aus Europa in die Schwellenländer nur exportiert. Das war Stufe eins der Globalisierung. Später wurden sie vor Ort gefertigt, um die Kosten zu senken: Stufe zwei. Nun klettert Siemens auf Stufe drei: Es soll verstärkt außerhalb Deutschlands geforscht und entwickelt werden. „Mit unseren Hightech-Produkten bedienen wir nur einen Teil des Marktes“, sagt Roland Busch, der Strategiechef des Konzerns. „Wir müssen für die Schwellenländer günstigere Produkte entwickeln, und zwar vor Ort. Denn die Leute im Land wissen am besten, was die Kunden dort wünschen.“ Auch der amerikanische Erzrivale General Electric (GE) schielt auf die unteren Marktsegmente. Beim amerikanischen Konkurrenten heißt das entsprechende Programm „reverse innovation“ („umgekehrte Innovation“).

Absicherung nach unten

Herbst 2009. Siemens-Vorstandschef Peter Löscher sitzt in der Berliner Repräsentanz seines Konzerns am Gendarmenmarkt. Sein Sakko hat er über die Stuhllehne gehängt, die Manschettenknöpfe seines Hemdes beiseitegelegt. Löscher hat gerade ein Treffen mit 500 Topmanagern des Konzerns hinter sich, er wirkt entspannt. Im Gespräch mit der „Welt am Sonntag“ ist ihm vor allem ein Thema wichtig: Smart. „Wir müssen unsere Produktpalette von unten absichern“, sagt er. „Diese Produkte, die wir nun in Schwellenländern entwickeln und herstellen, hat Siemens vorher nicht anbieten können. Und in Deutschland wären sie auch nie entstanden.“

Der Vortrag eines indischen Managers auf der Tagung wenige Stunden zuvor habe ihn sehr beeindruckt, fährt Löscher fort. Der Mann habe über die hohe Säuglingssterblichkeit in Indien referiert, über Krankheiten, die man im Westen schnell in den Griff bekommt, die in Indien aber Jahr für Jahr Tausende von Toten fordern. Da habe er verstanden, dass in Schwellenländern die Bedürfnisse etwa bei der Medizintechnik ganz andere seien und Siemens Antworten liefern müsse.

Löscher hat die Smart-Strategie vom früheren Vorstandsmitglied Klaus Wucherer übernommen. Den ließ damals ein Gespräch mit einem chinesischen Kunden keine Ruhe. Welchen Platz Siemens bei Industrieaufträgen in China einnehme, wollte der Kunde wissen. Position eins oder zwei, dachte Wucherer. Bei Spitzentechnologie sei Siemens vielleicht vorne, aber im Gesamtmarkt doch abgeschlagen, konterte der Kunde.

Das war im Jahr 2005. Das Gespräch sei die „Initialzündung“ gewesen, erinnert sich Wucherer. „Ich habe noch nachts im Hotel ein Konzept geschrieben.“ Wenn man weltweit den Marktanteil erhöhen wolle, könne man nicht nur auf Hochleistungstechnologie setzen, so seine Leitidee. Wucherer überzeugte seine Vorstandskollegen. Fünf Jahre später ist seine Idee Realität. „Das Geschäft im Einstiegssegment kommt jetzt richtig in Fahrt“, sagt Strategiechef Busch.

Lehrstunde an der Tafel

Eine knappe halbe Autostunde von Tanksales Röntgenpraxis entfernt, am Panjim-Margoa Highway in Goa, hat Hemant Usgaonkar seinen Arbeitsplatz. Er ist Chef des dortigen Siemens-Werks, in dem auch Tanksales Röntgengerät hergestellt wurde. Im vergangenen Jahr sei seine Fabrik für den Siemens-internen „Smart-Award“ nominiert gewesen, sagt Usgaonkar stolz. Am Ende reichte es für Platz zwei, Sieger wurde ein Standort in China.

Usgaonkar, ein kleiner Mann mit rundlichem Gesicht, lila Hemd und grellroter Krawatte, lässt keinen Zweifel daran, dass sein Werk mit 80 Mitarbeitern für den Weltkonzern mit mehr als 400.000 Beschäftigten ziemlich wichtig ist. Man wolle in Goa jedes Jahr mindestens ein neues Produkt auf den Markt bringen, sagt er. Natürlich ein smartes. „Smart“ scheint für den 49-Jährigen, der seit 24 Jahren bei Siemens arbeitet, fast die Strahlkraft einer Religion zu besitzen. Er helfe Mister Löscher, den indischen Markt zu erobern.

Zweifel an der Light-Strategie begegnet Usgaonkar mit einem Filzstift. Im Besprechungsraum des Siemenswerks malt er eine Pyramide an die Tafel. Die Spitze, das sind Röntgengeräte für mehr als 100.000 Dollar, also das traditionelle Siemens-Revier. Von denen könne man auf dem Subkontinent jährlich vielleicht zehn Stück verkaufen. Im mittleren Preissegment finden sich Geräte für 50.000 bis 65.000 Dollar. Dafür gebe es eine Nachfrage von 100 pro Jahr, fährt Usgaonkar. Aber der wirklich große Markt liegt bei unter 20.000 Dollar. Da gehe es um 1000 Geräte. „You understand?“

Als letzten Beweis lässt Usgaonkar einen seiner Mitarbeiter zum Hörer greifen und Sahil Rais anrufen, einen Mediziner, dem sechs Kliniken unweit von Mumbai gehören. Nach zwei Wählversuchen steht die Verbindung. Er stellt auf laut, es knackt und rauscht. „Ich habe schon öfter zu Siemens gesagt: Eure Technologie ist ja schön und gut, aber ihr müsst etwas am Preis machen“, übertönt Rais’ Stimme die Nebengeräusche. In seinen Krankenhäusern werde pro Tag 100-mal geröntgt. Aber es könnte noch öfter sein, glaubt Rais. Für eine Röntgenaufnahme verlangt er, wie auch Tanksale in Goa, 150 Rupien, rund zwei Euro. Das ist für 250 Millionen Menschen in Indien, die mit weniger als einem Euro pro Tag auskommen müssen, sehr viel Geld. „Die Leute hier müssen jeden Penny aus ihrer eigenen Tasche zahlen“, ruft Rais in den Hörer. Und die meisten seiner Patienten seien Tagelöhner, vor allem aus Wäschereien. Für die müsste eine Röntgenaufnahme eigentlich sogar weniger als 100 Rupien kosten. Rais bräuchte, um seine Röntgenaufnahmen erschwinglicher zu machen, also günstigere Geräte. Solche, die in Indien entwickelt und auch montiert werden.

Ein Importgerät aus Deutschland, erzählt Usgaonkar, sei nicht nur deutlich teurer, sondern könne auch viel, viel mehr als wirklich nötig: „90 Prozent der Krankenhäuser hier brauchen so ein Gerät gar nicht.“ In Indien müssen die Ärzte vor allem Standard-Untersuchungen machen, Aufnahmen von Knochenbrüchen, Bilder, um Schatten auf der Lunge und damit Tuberkulose nachzuweisen. Gerade bei dem Millionenheer von Textilarbeitern ist diese Krankheit verbreitet. Die meisten Ärzte brauchen robuste Röntgenapparate, die Staub, Hitze und hohe Luftfeuchtigkeit abkönnen und nicht ausfallen, wenn die Netzspannung einmal wieder von 220 Volt auf 170 Volt fällt. Und trotzdem kosten die in Indien produzierten Smart-Geräte nur ein Viertel der Importe made in Germany.

Wie ist das möglich? Usgaonkar nimmt seine Besucher mit in die Fabrikhalle nebenan und geht auf ein halb fertiges Röntgengerät zu. Er greift in eine Kiste und zieht ein Pedal heraus. In Deutschland sei das aus teurem Messing, sagt Usgaonkar. Warum, wisse er auch nicht. In Indien würden sie normalen Stahl nehmen. „Das ist ein paar Tausend Rupien billiger.“ Mit vielen kleinen Änderungen in dieser Art komme da einiges zusammen. Zumal bei der Produktion im Inland auch noch Einfuhrzölle und Transportkosten wegfielen.

Wachstum der Zukunft

„Hier gibt dir niemand auch nur einen Penny für etwas Nettes, was nicht zwingend notwendig ist“, sagt Usgaonkars Vorgesetzter Armin Bruck, der Chef von Siemens Indien. Bruck ist überzeugt, dass sich mit Smart für Siemens Riesenchancen auftun. Indien brauche Kraftwerke, Krankenhäuser, Züge, Flughäfen – und all das gleich in hundertfacher Ausfertigung. Ein ganzes Land werde modernisiert.

Auch Brucks Kollege in China, Richard Hausmann, setzt auf Smart-Produkte. Schon jetzt erwirtschaftet der Konzern ein Zehntel seines China-Umsatzes mit diesen einfachen und kostengünstigeren Produkten. Wenn Siemens den Schwung in China mitnehmen wolle, „brauchen wir eine lokale Produktentwicklung und Fertigung gemäß den landesspezifischen Anforderungen“. Beispielsweise hat der Konzern in China eine elektronische Steuerbox, groß wie eine Milchtüte, entwickelt, die nun in der Pekinger U-Bahn Linie 10 die Klimaanlage regelt. Das Topmodell aus Deutschland kann auf sämtliche Sprachen programmiert werden. Das einfachere Modell made in China versteht hingegen nur eine: Chinesisch.

Welches Potenzial für Firmen wie Siemens in diesen Ländern steckt, zeigt ein Blick auf die Wachstumszahlen. Die vier Staaten Brasilien, Russland, Indien, China, in denen 2,7 Milliarden Menschen leben, konnten in den vergangenen Jahren fast ausnahmslos mit hohen Steigerungsraten glänzen. Im Geschäftsjahr 2009 setzte Siemens in diesen Ländern bereits 9,6 Milliarden Euro um. Zum Vergleich: In Deutschland lag der Umsatz bei 11,5 Milliarden Euro. Siemens erwartet, dass die Wirtschaftsleistung in den Bric-Staaten bis zum Jahr 2030 dreimal so schnell wächst wie in den etablierten Industrienationen.

Protest mit Trillerpfeifen

In jedes seiner Light-Produkte investiert Siemens durchschnittlich 20 Millionen Euro. In Indien hat der Konzern mehr als 40, in China mehr als 50 Angebote in Planung. Hinzu kommen Dutzende weitere in Russland und Brasilien.

Es geht also um Investitionen von zwei bis drei Milliarden Euro in den kommenden drei Jahren. Zum Vergleich: Das Gesamtbudget des Konzerns für Forschung und Entwicklung betrug im vergangenen Geschäftsjahr 3,9 Milliarden Euro. Schwächt also die Offensive in den Bric-Staaten die deutschen Standorte? In der Heimat formiert sich zumindest Widerstand.

April 2010. Rund 2000 Siemensianer demonstrieren in München vor der Konzernzentrale, einem in Rosa gehaltenen Palais, gegen Stellenstreichungen. Viele Trillerpfeifen schrillen. „Es ist nichts dagegen einzuwenden, dass sich Siemens international weiter verwurzelt“, sagt Lothar Adler, der Betriebsratschef. „Dabei sollten aber die deutschen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Standorte nicht entwurzelt werden.“ Adler hat zuletzt manchen Kampf mit der Siemens-Spitze um Arbeitsplätze ausgefochten. Nun bietet Smart neuen Konfliktstoff. „Wir befürchten, dass sich der ohnehin schon massive Personalabbau in Deutschland fortsetzen wird und auch Forschung und Entwicklung an den deutschen Standorten gefährdet sind“, sagt Adler. „Wann wurde zuletzt ein Werk in Deutschland eröffnet?“

Eine rhetorische Frage. Von 405.000 Siemensianern arbeiten noch 128.000 in Deutschland. Der deutsche Anteil an der Gesamtbelegschaft sank binnen eines Jahrzehnts von 40 auf etwa 30 Prozent.

„Hier kostet eben die Arbeitsstunde eines Ingenieurs nur ein Zehntel dessen, was in Deutschland bezahlt wird“, sagt Siemens-Manager Usgaonkar im fernen Goa. Wer ihm zuhört, ahnt, dass der Konzern vor einer Zerreißprobe steht. Usgaonkar hat einen Monat bei Siemens in Erlangen gearbeitet.

Versteht der Inder, wenn sich Arbeiter in Deutschland vor der Billigkonkurrenz aus dem eigenen Konzern fürchten? „Ich glaube nicht, dass Ihr Angst haben müsst. Lasst uns die Basisprodukte. Ihr könnt euch auf Hightech konzentrieren.“ Das klingt vielleicht ein wenig gönnerhaft. Aber es könnte stimmen.

Weiße Flecken besetzen

Görlitz, eine sächsische Kleinstadt an der Grenze zu Polen. Am Pförtnerhaus des Siemenswerks steht eine pechschwarze Turbine, die jedem Industriemuseum gut zu Gesicht stünde. Sie kündet von einer Tradition im Maschinenbau, die bis ins Jahr 1847 zurückreicht. Heute bauen hier in Görlitz 900 Siemensianer Dampfturbinen.

Backsteinerne Fabrikgebäude aus der Gründerzeit wechseln sich mit modernen Industriehallen, umhüllt von Aluminium, ab. Siemens hat Görlitz zu seinem „Hauptstandort für Industrieturbinen“ ausgebaut, wie Detlef Haje sagt. Haje ist Chefingenieur, seit 1996 schon arbeitet er für Siemens. Am Hemdkragen trägt der 45 Jahre alte Maschinenbauer den Schriftzug des Unternehmens. Haje führt durch die Hallen. Aus Vierkantstahl fräst eine computergesteuerte Maschine eine Endschaufel, das Herzstück jeder Turbine. Nebenan schraubt ein Arbeiter an einer Turbine, die so groß ist wie ein Schwerlaster, sie geht nach Saudi-Arabien.

Siemens hat ein „Netzwerk“ aus sieben Turbinen-Standorten geschaffen – mit dem Hightech-Werk Görlitz im Mittelpunkt, aber mit auch Fertigungsstätten im indischen Vadodara und dem brasilianischen Jundiai. Und da kommt Smart ins Spiel. In Görlitz wird eine Turbine für den gesamten Konzern entwickelt, Ingenieure in Indien und Brasilien passen sie dann den örtlichen Bedürfnissen an. Görlitz, meint Haje, sei gut ausgelastet mit „Maßanfertigungen“ für zahlungskräftige Kunden. Die Kollegen in den Schwellenländern seien hingegen auf „standardisierte Lösungen“ spezialisiert.

„Es würde keinen Sinn machen, hier in Görlitz Turbinen etwa für die brasilianische Zuckerindustrie oder für Biomasse-Anlagen in Indien zu fertigen. Für einfachere Anwendungen brauchen wir einfachere Turbinen“, sagt Haje. Der Maschinenbauer sitzt mit Kollegen aus den Bric-Staaten in Projektteams zusammen, hält Telefonkonferenzen ab, tauscht Baupläne aus, um die beste Lösung für den lokalen Markt zu finden. Da lassen etwa die Ingenieure eine der Schaufelreihen weg. Sie verringern dadurch den Wirkungsgrad, machen aber auch die Turbine rund ein Drittel billiger. Auch hier also: Siemens light. Die Gefahr, dass der Konzern mit seiner Strategie die Marke beschädigt, hält Haje für gering. Man mache bei der Qualität keine Abstriche. „Überall steht ,made by Siemens‘ drauf. Und damit handelt es sich ohne Einschränkungen um ein echtes Siemens-Fabrikat – egal ob aus Indien oder aus Görlitz.“

Smart gefährde auch keine Jobs in Deutschland, gibt sich Haje überzeugt. „Im Gegenteil: Die Arbeitsplätze werden sicherer, weil Siemens den lokalen Wettbewerbern in den Schwellenländern den weltweiten Aufstieg erschwert und zugleich ganz neue Märkte erobern kann.“ Und fließt nicht deutsches Ingenieurswissen unwiederbringlich ins Ausland ab? Nein, sagt Haje. Das Wissen der 150 Ingenieure in Görlitz sei auch in Zukunft gefragt – für die „Maßanfertigungen“, aber auch, um Hochtechnologielösungen zu finden, die dann, intelligent vereinfacht, woanders zur Anwendung kommen. „Wir decken Märkte ab, die sonst für uns weiße Flecken wären“, sagt er zum Abschied.

Diese internationale Arbeitsteilung bei Forschung und Entwicklung findet auch Strategiechef Busch sinnvoll. „Man kann von ein und demselben Entwickler nicht erwarten, dass er vormittags einen Luxuswagen entwickelt und nachmittags einen Tata Nano.“

Übertragen auf die Medizintechnik, ist der indische Kleinstwagen ein Röntgengerät, das mit einer simplen Solaranlage auf einem Dach irgendwo in Indien verbunden ist. Oder ein mobiles Instrument zum Messen des Herzschlags eines Ungeborenen. In Indien muss ein Arzt in einem Krankenhaus rund 50 Schwangere parallel betreuen. Ein Messgerät, das eine Schwangere um ihren Bauch trägt, meldet per Funk dem Arzt etwaige Probleme. „Auf so ein Produkt würde in Deutschland niemand kommen, denn unser ärztliches Versorgungssystem braucht solche Produkte nicht“, sagt Busch.

Risse im Damm

Doch ist die Siemens-Welt wirklich noch so klar aufgeteilt in Hochtechnologie hier, Light-Versionen dort? Der Damm weist erste Risse auf. Somatom Spirit heißt ein Computertomograf, der bereits 2005 auf den Markt kam. Er bedeutete den Start der neuen Strategie. Das Einsteigergerät beherrscht Standardanwendungen wie Thorax-Untersuchungen, die Qualität reicht jedoch nicht, um ein Herz zu scannen.

Siemens-Chef Löscher lobt den Somatom Spirit in vielen Reden als Musterbeispiel für die Zusammenarbeit in der Siemens-Welt. Rund 100 Ingenieure tüftelten zwei Jahre lang an dem Apparat, der Chinese Jun Kong leitete von Shanghai aus ein hundertköpfiges Team. „In manch einem entlegenen chinesischen Krankenhaus in den Kleinstädten mussten meine Kollegen schon mal erklären, wie eine Computermaus funktioniert. Dabei lernt man unheimlich viel darüber, was die Kunden in aufstrebenden Märkten wie China eigentlich brauchen“, erklärt Kong in dem Siemens-Buch „Innovatoren und Innovationen“. Heraus kam – letztlich auch mithilfe von Ingenieuren aus Erlangen und Forchheim – dieser abgespeckte Tomograf. Der etwa 200.000 Dollar teure Somatom Spirit wird in 60 Länder exportiert. Genau dieser Exporterfolg ruft Kritiker auf den Plan. Das Wunderding mache den deutschen Arbeitnehmervertretern „natürlich Sorgen“, sagt Betriebsratschef Adler.

Außerdem: Ein Tata Nano wird einem S-Klasse-Mercedes wohl kaum Konkurrenz machen. Wie aber sieht das im deutschen Gesundheitswesen aus, in dem bekanntlich an allen Ecken und Enden gespart werden muss? Bei ungefähr 60 Ärzten in Deutschland steht der Chinesen-Tomograf bereits. Einer von ihnen ist Wolfgang Gerlach, ein Facharzt für Radiologie in Heidenheim. Die Bedienungssoftware sei zwar bisweilen anfällig, kritisiert der Arzt. Insgesamt sei er jedoch mit dem Gerät durchaus zufrieden. Vor allem die Kompaktheit habe ihn überzeugt. Der Tomograf passe prima in einen seiner Praxisräume.

Hatte er denn überhaupt keine Bedenken, einen Apparat made in China zu kaufen? „Der kommt aus China?“, fragt Gerlach zurück. „Das wusste ich nicht.“

Manager im Kleinwagen

Um die Begeisterung für Siemens light zu schüren, zwang Indien-Chef Bruck seine Vorgesetzten aus Deutschland kürzlich zu einem Experiment. Als der oberste Siemensianer Löscher Indien besuchte, empfing Bruck ihn in einem Tata Nano. Löscher, knapp zwei Meter groß, zog den Kopf ein, sortierte seine Füße, bis sie Platz fanden im billigsten Auto der Welt. Ihm taten es drei weitere Vorstände gleich. Mit 33 PS fuhren die Siemens-Manager durch Delhi, einen Moloch, in dem sich Heerscharen von Mopeds und Dreirädern, den Auto-Rikschas, bewegen. Am Ende stiegen sie alle heil aus dem Wagen. Mit dem Nano, sagt Bruck, habe er zeigen können, „was smart ist“.